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Le Management Agile : info ou intox pour un Industriel ?

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Face à un contexte environnemental nouveau, caractérisé par une complexité croissante, une montée de l’individualité, de l’incertitude et de l’interdépendance, chaque organisation tente de trouver « le bon chemin », pour survivre (dans un premier temps) et se développer (dans un second temps).

Adopté par les DSI (Direction des Systèmes Informatiques) dans les années 90, dans des logiques de déploiement du Lean IT, le modèle théorique du Management Agile a laissé la place à l’expérimentation.

Le très bel exemple d’i-BP

Si certains sont encore hésitants, d’autres ont franchi le pas avec Succès. BE RH était présent le mercredi 22 avril dans les locaux de la filiale informatique des Banques Populaires, lors d’une soirée-expérience organisée par l’ANDRH Côte d’Or. L’objectif de ce moment était de nous faire partager leur expérience du management agile.

Le projet d’i-BP

Entreprise d’ingénierie bancaire, i-BP (Informatique-Banque Populaire) assure le développement informatique et l’infogérance du système d’information des Banques Populaires. Cette société s’est lancé dans le développement des « pratiques collaboratives », à travers son projet d’entreprise « Ensemble, Agiles », visant à devenir une « entreprise entrepreneuriale ». Au cœur de ce programme de transformation culturelle : davantage de responsabilisation, dialogue et intelligence collective. L’objectif de fond est de pouvoir réconcilier Performance & Mieux-Etre, en faisant évoluer les pratiques managériales. Plus de transversalité et « d’agilité » pour mieux répondre aux besoins des clients.

La mise en œuvre du Management Agile

Gommettes de couleur, Post-it fluo, affichage en papier recyclable, photos au mur … Pour l’observateur non-averti, cela peut surprendre. On pourrait se croire dans un « espace de jeux pour enfants », tant la mise en scène parait ludique !

Pour les connaisseurs du Management Agile, il s’agit là, au contraire, d’un très bel exemple de déploiement de pratiques collaboratives. Pecha Kucha, Arbres à personnage, Niko Niko, R.O.T.I., Dixit, Etoile de Mer, Diagramme des affinités, Vernissage, Stand-Up, Rétrospective … Autant d’outils spécifiques, destinés à développer la créativité et le développement de l’intelligence collective.

Il s’agit d’un processus « itératif » et « incrémental » où le manager se positionne comme un « facilitateur ». Son rôle est de « créer le cadre », où l’équipe, selon les principes de l’auto-organisation / l’autogestion, réalise les tâches en autonomie, dans une logique de proactivité et réactivité orientée sur la satisfaction des besoins clients.

Vers une transposition dans le monde industriel

Je me suis très rapidement posé la question du déploiement de ces pratiques collaboratives dans le monde industriel. En effet, on peut légitimement se demander au regard des clés de succès identifiées(culture du travail en mode projet, sensibilité geek …) si un transfert est possible et pertinent, dans un environnement industriel qui parait plus gouverné par les process, la culture de l’indicateur et de la mesure, et le fonctionnement hiérarchique (Modèle taylorien relooké).

Les parallèles ne manquent pas avec la culture de l’Amélioration Continue, développé dans les environnements industriels : les outils, comme le Kaizen, le 5S, le fonctionnement avec des mandats de projet, le QRQC, le DMAIC, les équipes autonomes et polyvalentes … semblent assez similaires.

La comparaison – me semble-t-il, et je ne suis pas expert – s’arrête aux outils de « brainstorming » utilisé pour animer un groupe de travail, susciter l’émergence de bonnes idées d’amélioration … etc. … L’élément central de « l’agilité » est, en effet, le principe des équipes autogérées, ce qui ne me semble pas comparable aux fameuses « équipes autonomes » prônées par le Lean Manufacturing.

Ma vision des conditions de succès d’un transfert réussi de ces pratiques

A mon sens, développer le Management Agile dans le monde industriel peut, bien évidemment, apporter de nombreux bénéfices, mais nécessite un certain nombre de prérequis.

  • La création d’écosystèmes à taille réduite, orientés sur la satisfaction Client, et où la culture de l’initiative, de l’ouverture et de l’audace est encouragée.
  • Le développement de la polyvalence, qui passe par une refonte « globale » et quasi-totale du système de Reconnaissance (et donc d’appréciation).
  • La transformation de la posture de manager, qui devient un facilitateur (voire animateur), et non celui qui exerce et représente seulement l’autorité.
  • L’évolution de la culture de l’ingénieur : de l’ingénieur-inventeur à l’ingénieur-marketeur (Time to market).

Pour conclure cet article, je trouve très intéressant le renversement de paradigme en matière d’émergence du changement : alors que, traditionnellement, la dynamique de changement est exogène et Top-Down, ici, la logique est inversée pour une dynamique endogène et Bottom-Up (ce qui place naturellement les salariés comme acteur et non consommateur satisfait ou non du Changement).

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