Métier de Communication, de Relationnel, de Contact … Fonction transverse par nature, au centre d’un écosystème diversifié (mixant Collaborateurs, Collègues et Pairs, Managers, Dirigeants, Institutions, Partenaires Sociaux, Prestataires RH …), le DRH devrait être entouré, soutenu, choyé. Et pourtant, il se sent (parfois) seul, très seul …

J’ai participé récemment à une soirée, organisée par l’ANDRH Côté d’Or, sur les difficultés rencontrées par les DRH dans leur pratique. A travers des expérimentations reprenant la méthodologie de l’Analyse des Pratiques Professionnelles (APP), chacun a pu, à la fois, se regarder dans le miroir et être le miroir de l’autre. Très rapidement, s’est posée la question de la Solitude du DRH.

Un sentiment diffus, pluriel & non avouable

Il semble difficile pour un DRH de parler des difficultés qu’il rencontre. Atteint, comme beaucoup de « Managers à fortes Responsabilités », du syndrome « Moi ? Même pas mal ! », s’exposer revient à se mettre en danger. Délicat dans cette Culture du Silence de partager, vider son sac, parler de soi … Et puis, vers qui se tourner ? Son Boss, son équipe, son Collègue ? Son vieil ami, sa famille … ? Etre Authentique dans des échanges constructifs n’est pas forcément aisé avec toutes ces Parties-prenantes …

Un sentiment qu’il faut toujours gagner sa place, justifier les coûts qu’on engage, être dans le Collectif et Hors du Collectif à la fois, résister à son Boss « brut de décoffrage » pour imposer la « Voie de l’Humain » … Non, le DRH Strategic & Business Partner, influent, légitime … est un « Doux Rêve en Devenir » et n’est pas encore aujourd’hui la règle !

Pourquoi la fonction RH est-elle particulièrement exposée à cette forme de « précarité » relationnelle ?

Sans être naturellement exhaustif, voici quelques éléments d’explications qui ont tendance à en faire une « fonction à part » :

• Une fonction hyper-transverse
• Une image ambigüe (Rien de mieux dans un cocktail d’annoncer que vous êtes DRH pour créer un sentiment de malaise dans l’assemblée … Car, comme le « flic », chacun a une expérience personnelle chargée émotionnellement avec son DRH … :)
• Un rôle d’influenceur sans pour autant être toujours décisionnaire
• Une « matière » humaine, donc instable, émotive … par nature
• Une nécessité de cultiver la « confidentialité » pour des raisons stratégiques, de protection des données personnelles … Conséquence : le DRH ne se livre pas.

Un autre facteur significatif contribue à ce relatif isolement : c’est la dimension « intuitu personae ». Prenez par exemple des fonctions plus techniques, comme la Finance. Une norme Comptable est une norme comptable. Deux comptables peuvent donc échanger facilement sur la technique de leur métier. Dans la fonction RH, il y a autant de « sensibilités » que de DRH. Beaucoup de paramètres viennent impacter la manière de faire le job (secteur, effectif, marché …). La formation initiale en est également une raison. Sans faire de généralités, entre l’ingénieur ou l’opérationnel qui est devenu DRH, le juriste de formation, le psy, peu de points communs hormis l’Amour de l’Humain. Cela génère de la richesse, mais aussi des visions hétérogènes et des définitions de la Performance très différentes. Très rapidement, le débat peut tourner au pugilat (Bon, j’exagère un peu :- )

Comment rompre la Solitude ? Comment devenir plus fort ? Comment concilier, dans la durée, sa fraîcheur (et ce qui nous a amené à exercer « le plus beau métier du Monde » des Organisations) et ne pas s’aigrir ? Comment ne pas abandonner ?

Alors, bien sûr, que faire ?

Fréquenter les Clubs de Professionnels ? Oui, mais à condition de créer de « vrais liens », solides et authentiques, permettant de parler de ses difficultés, ses challenges, où l’on peut apprendre à demander de l’aide, sans se faire juger, car NOUS sommes de la même communauté … Se faire Coacher ? Oui, bien-sûr ! Oser le Co-Développement ? Oui, aussi !

Dans tous les cas, il me semble nécessaire de venir interroger régulièrement son « appétit ». Ais-je encore faim ? Ais-je encore envie ? Suis-je à ma place ? Le métier est tellement exposé qu’il faut savoir se protéger, se ressourcer comme un athlète/champion, savoir alterner les postes nécessitant un engagement opérationnel à 200% et postes plus focusés sur une expertise …

Pour maintenir un Leadership de Haut-Niveau, il faut apprendre à « entretenir la flamme », et pour cela, savoir s’entourer et veiller à son écologie personnelle.

Bel fin d’été à tous :- )

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Sandrine Guyot, pilote de chasse, a été en 2010 la Première Femme« Leader de la Patrouille de France ». Après nous avoir embarqués avec elle à bord d’un AlphaJetpour une séance virtuelle de vol, où exercices de Visualisation et répétition des Gestes étaient au rendez-vous – à la manière des sportifs de haut niveau – elle a partagé avec nous son expérience de Leader d’équipe évoluant dans des conditions extrêmes.

L’Homme, dans un « escadron de vol », n’évolue pas dans un milieu qui lui est « naturel » : les contraintes physiques et psychiques sont très fortes. Comment exercer son Leadership dans un environnement où le Droit à l’Erreur se résume à une question de Vie ou de Mort, pour Soi mais aussi pour les Autres ? Dans un tel contexte, où Rien n’est jamais acquis, quelles sont les composantes du Succès ?

La Patrouille de France : un Leadership de Haut Vol !

Pour rappeler quelques éléments de contexte, l’équipe de la Patrouille de France est composée de 8 pilotes et d’une soixantaine de personnel technique et support. Le Pilote qui est recruté pour prendre le Leadership de la Patrouille l’est pour une année seulement : 6 mois d’entrainement environ puis 6 mois de représentations publiques partout dans le monde. Il s’agit donc d’un Leadership temporaire.

Dans cette équipe nouvellement créée, Sandrine Guyot a souligné l’importance des Valeurs. Elles sont le « ciment » d’une équipe qui évolue ensemble pendant une année complète en quasi « huit clos ». Cet engagement est très prenant et laisse peu de place en effet à la vie de famille … C’est une « Nouvelle Famille » qui se recréé où l’Engagement & le Sens du Collectif sont à la fois des préalables, des conditions de succès et des nécessités. La Confiance totale s’illustre bien lors des acrobaties aériennes : par exemple, quand deux avions se croisent, le second solo est aux ordres du premier pour éviter la collision. Confiance absolue.

Cette abnégation totale ne pourrait être acceptée sans Vision commune partagée et sans trouver du Sens à cet engagement. Représenter l’Excellence de l’Aviation Militaire Française à l’Etranger est une fierté.

De manière opérationnelle, l’aptitude à « prendre la bonne décision » est fondamentale : « on y va » ou « on y va pas ». Les conditions extérieures doivent être analysées avec justesse : la Vie d’Hommes est en jeu. Et ce, même dans le cadre de pressions politiques et/ou diplomatiques lors de Meetings extérieurs … « Savoir pourquoi on fait les choses aide à surmonter les difficultés » souligne Sandrine Guyot.

La capacité à gérer ses propres émotions est une autre compétence essentielle. Je milite depuis de nombreuses années pour que les Dirigeants/DRH s’intéressent à l’Intelligence Emotionnelle. La Valeur-Ajoutée que l’on peut générer à développer son Quotient émotionnel prend tout son sens dans un métier « sous haute tension », tant pour Soi que pour les Autres.

Dans tel contexte, la sélection et la formation de futures recrues, et en particulier celle du Leader, relèvent d’un Challenge à haut risque. Une erreur de casting serait compliquée à gérer, car ce serait du temps d’entrainement en moins … Lors du processus de sélection, au-delà de l’excellence « technique » bien évidemment recherchée, une attention / un focus est porté sur la capacité à travailler ensemble. Se mettre au service d’un projet collectif permet de construire la confiance nécessaire au quotidien. Un véritable parcours d’intégration est suivi, avec un fonctionnement en binôme, permettant de développer compétences et respect du travail des uns et des autres : chacun (Mécaniciens, pilotes, communicants …) a son rôle à jouer, et la Bienveillance est une Règle d’Or. Cette curiosité et cette ouverture d’esprit sont des Qualités indispensables si l’on souhaite intégrer l’équipe. Tout le processus de recrutement et d’accompagnement se focalise sur les deux piliers du Leadership : Responsabilisation & Communication.

Sandrine Guyot a, par ailleurs, insisté sur la posture de Reconnaissance. Si, par nature, le Pilote, et à fortiori le Leader, est celui qui va naturellement (et protocolairement) « capter la Lumière » et recevoir les éloges, il y a nécessité à savoir « redistribuer les lauriers » aux travailleurs de l’ombre. Encore une fois, le Sens du Collectif prime sur les querelles d’égo. Le Leader qui joue pleinement son rôle sera capable d’initier et maintenir dans le temps une logique de Reconnaissance forte.

Les pratiques de Communication au sein de la Patrouille de France sont également riches d’enseignement. Développer un Esprit « participatif » est bien plus qu’un effet de mode : il s’agit également d’un mode de régulation. Chacun doit pouvoir contribuer à la réussite collective. C’est aussi le pari que chaque membre de l’équipe est générateur de plus-value, et non pas seulement le Leader. On communique avant et après le vol : il y a le temps de l’échange en amont de l’action dans une logique de préparation, et le temps de l’échange en aval de l’action dans une logique de débriefing (Cela me fait inévitablement penser aux dérives de la réunionnite dans nos organisations et de la culture de ce que j’appelle la « négociation permanente » où le débat se poursuit inefficacement dans le temps de l’action).

Sandrine Guyot nous explique que « la préparation et l’anticipation » garantit 80% de succès du vol. Si l’on comprend aisément que l’improvisation n’a pas sa place, cette pratique permet aux pilotes d’être en mesure d’être beaucoup plus agiles face aux imprévus inévitables. C’est comme si de « l’espace était libéré sur le disque dur du cerveau » laissant la place à davantage de réactivité. En vol, le pilote est vite saturé psychologiquement : le seul moyen d’y arriver est de se préparer. On retrouve là tout le sens de l’adage militaire : « Entrainement difficile, guerre facile ».

De manière concrète, le briefing préparatoire est processé autour de 5 étapes : une Overview (Vue d’ensemble / Prise de recul), un rappel des objectifs, le « Whatif » (Diminutif de What to do if, permettant de réfléchir aux risques potentiels, et permettant ainsi un ancrage rassurant), le point Sécurité et un jeu de Questions / Réponses. Le débriefing post-vol, lui, s’articule autour de la Sécurité et de la Performance, en donnant la parole aux équipiers. L’enjeu, ici, est d’avoir la capacité à revenir sur ses propres erreurs. Le Leader doit savoir reconnaître ses erreurs et faire preuve d’humilité.

Le dernier élément partagé en matière d’exercice managérial est la pratique des « rituels ». Il existe de nombreuses « traditions » qui permettent de décompresser et de renforcer le sentiment d’appartenance. Antoine de Saint Exupéry l’avait exprimé à sa manière : « La Grandeur d’un métier est peut-être, avant tout, d’unir les Hommes », mettant en avant la Force du Lien.

Quelles leçons en tirer en Management de la Performance, Leadership et Pratiques RH ?

Je vous propose quelques réflexions complémentaires personnelles sur l’opportunité d’un transfert de ce modèle au sein de nos organisations.

Expérimenter le Leadership temporaire

Dans nos organisations, pourquoi ne pas développer un « Leadership tournant » au sein d’une équipe ? Les avantages d’une telle pratique sont nombreux : ne pas « user les ressources » et éviter les BurnOut, générer du mouvement et donc un accroissement du niveau d’énergie, éviter les baronnies, améliorer la compréhension de l’organisation (Logique de « vis ma vie »), donner l’opportunité à chacun de se développer, préparer des back up opérationnels, révéler les talents …

Mettre le Sens au cœur des réflexions organisationnelles

Plutôt que d’impulser des dynamiques de transformations organisationnelles sur la base de critères de productivité, de proximité Clients, d’optimisation des tâches, pourquoi ne pas développer un « angle d’attaque » centré sur la question du Sens. Délaissons un peu les approches trop rationnelles et prétendument scientifiques en matière de Change Management pour se concentrer sur le facteur Humain via l’Expérience Salarié. Comment organiser les missions et rôles de chacun pour s’assurer que, après X heures de travail, X années de carrières, X changements et décisions … le Sens demeure pour chacun de collaborateurs ?

Intégrer dans la décision de Recrutement la capacité à adhérer à un projet collectif

Si le Savoir et Savoir-Faire peut facilement s’apprendre au sein de l’entreprise, ce n’est pas le cas de l’Attitude et du Mindset.

« L’As des As »

Et pour terminer ce partage, un petit clin d’œil à celui qui ai reconnu encore aujourd’hui comme une légende de l’aviation : Georges Guynemer.Ce pilote de guerre français, surnommé « L’As des As » et mort à 23 ans pendant la 1ère Guerre Mondiale, est une figure de l’Armée de l’Air qui inspire beaucoup de Pilotes de Chasse encore aujourd’hui. Sa devise : « Faire Face ». N’est-ce pas ce que l’on demande à nos Leaders ?

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Notre nouveau Président souhaite rénover ce qui constitue le « Corpus Social » de notre Droit du Travail. Sans faire de politique, nous ne pouvons que souhaiter du Changement dans ce domaine … Est-ce que le back-ground de DRH de notre nouvelle Ministre du Travail sera suffisant pour honorer des promesses de campagne ? Je leur souhaite dans tous les cas « bonne chance » pour cette aventure qui ressemblera plus à une « course en montagne » qu’à une simple « promenade du Dimanche ». Espérons que cela ne se transforme pas en pèlerinage :- )

Ce qui est sûr, c’est que les DRH devront – de nouveau – se retrousser les manches d’ici quelques mois. Il ne s’agira certainement pas cette fois d’une énième « obligation légale » ou « contrainte juridique » à transposer ou faire respecter. Il s’agira – à défaut d’une Révolution – probablement d’une série de profondes réformes à conduire.

N’est-ce pas le bon moment pour s’interroger sur la manière dont nous pratiquons le Dialogue Social au sein de nos organisations ?

Notre système actuel de régulation sociale dysfonctionne. Il est à bout de souffle. Ce n’est pas seulement à cause d’une complexité croissante et d’une boulimie réglementaire et législative. Ce n’est pas non plus seulement à cause de « règles de fonctionnement et de gouvernance » archaïques, inefficaces et qui auto-entretiennent les limites mêmes du système. C’est aussi parce que nous continuons à pratiquer le Dialogue Social « à l’ancienne », même si certains symboles laissent penser le contraire (Accords innovants sur le fond, réunions 4.0 …). C’est une question de posture.

Le Coaching : un levier de rénovation du Dialogue Social au service d’une performance durable

Si le Coaching a le vent en poupe dans l’amélioration de la performance de managers et/ou de Comités de Direction, il est encore rarement utilisé dans d’autres sphères. L’animation du Dialogue Social en fait partie, et se distingue encore comme le « parent pauvre » de ce que j’appelle « l’innovation de posture ».

Le Coaching professionnel, selon l’International Coaching Federation, se définit comme « comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances ». L’appliquer à la modernisation des pratiques des relations sociales peut permettre une amélioration significative de la Qualité du Dialogue Social. Ce dernier est loin d’être has been et ne doit surtout pas l’être. A l’heure de la Révolution Numérique, ce champ de la fonction RH ne passionne guère les foules. A tort. Les entreprises, aujourd’hui, quel que soit leurs secteurs d’activité, leurs tailles, leurs spécificités … , doivent avoir une pratique « mâture » du Dialogue Social, car celui-ci, s’il est bien mené, peut contribuer très largement à la performance globale des organisations.

Faire du dialogue social un levier de performance durable, c’est trouver un alignement entre les enjeux Business et les enjeux Sociaux. C’est nourrir le Dialogue Socialautrement, avec des acteurs résolument positifs et œuvrant de façon pragmatique dans une logique de CO : co-construction, co-responsabilisation, co-opération … Tous les « co » sont recevables à l’exception de la co-décision et de la co-gestion :- )

Transformer le Dialogue Social : comment ?

Repenser, grâce au Coaching, le Dialogue Social nécessite d’agir sur différents leviers :

• La Connaissance de Soi en tant que Leader du Dialogue Social, et en particulier, la capacité à développer une véritable agilité émotionnelle, qualité indispensable dans la négociation sociale
• La remise en cause des représentations que l’on a du Dialogue Social, et de l’écosystème dans lequel les acteurs évoluent
• La transformation des « résistances » multiples et récurrentes en opportunités fécondes
• La promotion « à marche forcée » de nouveaux partis-pris : audace, transparence…
• La cohérence entre le fond / la forme du Dialogue Social et la vision Stratégique côté Business
• Le développement de nouvelles aptitudes chez les équipes RH
• …

Alors, partons explorer, en marchant, courant ou à « petit pas » de nouveaux territoires pour redonner au Dialogue Social ces lettres de noblesse ! Et n’oublions pas cette formule d’Albert Einstein : « Si tu fais toujours ce que tu as l’habitude de faire, tu récolteras ce que tu as toujours récolté. »

Les Cabinets Be RH & Perselliance (Fondé et Dirigé par Olivier Maufay) ont développé un programme innovant d’accompagnement, intitulé « Social Empowerment », spécifiquement conçu pour les DRH ou Directeurs Relations Sociales, visant à améliorer la Qualité du Dialogue Social en transposant les Techniques de Coaching de Comités de Direction à la pratique des Relations Sociales.

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Cette Digitalisation redessine en profondeur le paysage du Leadership économique : entre les GAFA (Google Amazon Facebook Apple) qui atteignent des valorisations financières records, des acteurs solides de l’économie traditionnelle (Cette notion a-t-elle encore un sens ?) réalisant leur transition numérique, les NewsPlayers jouant avec plus ou moins de succès les agitateurs sur tel ou tel marché, les lignes bougent … et viennent bousculer la vie de nombreux salariés. Si les méga-fusions ont encore la côte, comme le montre les affaires Essilor-Luxottica ou Safran-Zodiac, la Révolution Numérique vient impacter encore plus durablement et profondément « l’expérience du travail », parfois de manière évidente, parfois de manière plus insidieuse …

Les impacts de la Digitalisation sur nos organisations du travail

Le « tsunami » numérique contribue à l’émergence de nouveaux modèles structurants autour d’un travail désormais plus nomade, plus connecté, plus interactif, plus instantané et plus global.

Le développement du travail collaboratif en est un parfait exemple : sans aller jusqu’au modèle abouti de « L’entreprise Libérée », la logique verticaletend progressivement à se substituer à une logique horizontale. L’autorité ne vient plus du Chef mais du Groupe, appelé alors « Communauté ».

Une question se pose alors… Que devient celui qui sait ? Les profs ont eu peur de voir leur métier disparaître avec le boom des MOOCS. Les managers tremblent de voir leurs super-pouvoirs s’envoler en un clic ! Que dire alors au manager de proximité qui est encore celui qui « sait » ?Ce phénomène est accentué par l’arrivée en masse des générations Y et Z (bientôt majoritaires).

Les relations au travail sont bousculées … J’observe – chez mes clients – un décalage croissant entre des organisations pyramidales et en silos encore très majoritairement présentes et une aspiration des collaborateurs à d’autres configurations.

Les conséquences de ce fossé grandissant, permis« grâce et à cause de » la Révolution Numérique, sont nombreuses :

• Perte de repère des managers (d’autant plus vrai dans l’industrie avec le positionnement délicat des agents de maîtrise),
• Tensions relationnelles entre générations, mais surtout « fracture numérique » entre ceux qui like et les autres,
• Décalage entre compétences recherchées et disponibles,
• Redéfinition des modèles tacites de reconnaissance, avec les pro-et les anti-changements,
• Développement d’une culture pernicieuse du has been envers celui qui se montre plus « réservé » à l’encontre du tout-digital,
• Remise en cause du Leadership charismatique traditionnel…

Une nouvelle posture à développer

Qu’on se le dise : réussir sa transition digitale ne revient pas seulement à donner un iPad à ses équipes ou mettre en place un Réseau Social d’Entreprise ou encore Twitter les Corporate News en Live. C’est bien plus. La Digitalisation impacte un changement majeur : celui de la posture. L’exemple du Corporate Hacking l’illustre bien : cette pratique vise à « détourner » les règles établies dans les organisations avec une intention positive et constructive en mettant l’intérêt de l’entreprise comme objectif ultime. Il s’agit plus d’un état d’esprit que d’une compétence technique ! Le développement massif et ultra-rapide de ces nouvelles technologies influe donc en profondeur les relations managériales et pose la question d’un changement de paradigme en matière de Leadership.
Dans un tel contexte, on va probablement assister à la mort du Leadership charismatique (Le débat est ouvert): celui centré sur la personne et modélisé en matière RH par les outils de gestion des HP et des Happy Few.
Repenser le Leadership, c’est opter pour un Leadership :

• Plus inclusif et partagé,
• Qui redéfinit le rôle du manager,
• Qui est fondé exclusivement sur un savoir-être, seule manière d’intégrer « l’obsolescence programmée des compétences » (Les métiers de Demain n’existent pas encore. 50% du Savoir-Faire actuel sera dépassé dans 5 ans),
• Plus apprenant et plus collectif…

Cela implique – à mon sens – un retour du collectif nommé « Communauté ». La Soif individuelle de Pouvoir appartient à une époque révolue. L’ambition sera collective ou ne sera plus. De la même manière que nous sommes en train de passer d’une économie de la possession à une économie d’usage, il faut désormais – plus que jamais – accepter qu’êtrele Leader revient à être seulement et humblement « l’homme de la situation et du moment ». Sa dimension éphémère (sans lien avec sa propre valeur) le caractérise …

La nécessité d’impulser et d’accompagner une dynamique d’acculturation

Dans un tel contexte, comment, de manière concrète, peut-on accompagner ces changements ?

Voici quelques pistes à explorer et expérimenter, permettant une acculturation « franche » dans sa cible mais progressive dans sa mise en œuvre :

• Accompagner les managers, de manière individuelle et collective, en se focalisant sur leurs Soft-Skills,
• Mettre en place des Communautés (et non des groupes de travail), dédiées au développement Digital en interne auprès des autres collaborateurs,
• Redynamiser le collectif,
• Développer les Learning expéditions pour lever les préjugés,
• Explorer de nouvelles thématiques de formation pour les Managers : Digital, CNV, Interculturel … visant progressivement à modifier les critères de performance,
• Instaurer un droit à l’erreur…

Pour conclure, je détournerais cette phrase de Bill Gates : « Internet nous aidera à créer un « capitalisme sans friction » en mettant le vendeur et l’acheteur en relation directe et fournissant plus d’information sur chacun d’eux ». Souhaitons que la Digitalisation en mettant en « relation directe » les Leaders et leurs Followers permettra l’émergence d’un management 3.0 « sans friction » …

Merci de votre lecture

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1. Les émotions – autrefois rejetées, niées ou raillées dans la sphère professionnelle – ont désormais pleinement investi le monde de l’entreprise : Feel Good Management, Expérience Collaborateur … Elles sont aujourd’hui bien plus que tolérées : elles sont reconnues !

2. De nombreuses études montrent que les Soft-Skills sont les compétences qui font la différence dans une dynamique de carrière. Tant à titre personnel que pour exercer avec talent sa fonction, le DRH a intérêt à savoir les détecter, les mesurer et les développer chez lui et/ou chez ses collaborateurs. Au revoir (pour ne pas dire Adieu) au QI, bonjour au QE (Quotient Emotionnel) !

3. Les dernières recherches en matière de Neurosciences révèlent l’étroite relation entre dimension émotionnelle et qualité du lien relationnel via la découverte des « neurones miroirs ». Cette découverte positionne notre aptitude à l’empathie (capacité à percevoir et reconnaître les émotions d’autrui) non plus seulement comme la résultante d’une posture ou d’un choix conscient et volontaire, mais comme une disposition biologique systématique, qu’on le veuille ou non. La démocratisation de cette découverte aura très probablement un impact à terme sur notre manière de « penser les relations de travail » dans nos organisations.

4. Les nouvelles générations Y&Z ont fait de la capacité à « ressentir » non plus une possibilité mais une exigence. Pour ces nouveaux arrivants sur le marché du travail, impossible d’envisager un job sans « kiffer » un minimum. L’expérience doit être intense, porteuse et capable de laisser une empreinte …

5. Il est toujours bon de se rappeler que nos entreprises sont comme un microcosme de ce qui se passe dans la Société. Nous vivons dans une époque (Mais un Historien me contredirait certainement) où les émotions sont exacerbées ! Terrorisme, politique, catastrophes naturelles, maltraitance animale … L’émotion véhiculée par l’Image est forte. Elle est brève, car remplacée presque instantanément par une autre. On s’émeut, on se passionne, on se dé-passionne ! L’Image est « Reine » et les selfies sont les « Fous du Roi ». Au sein de nos organisations, il en est de même. Comprendre ces mécanismes émotionnels donnera au DRH non seulement une longueur d’avance dans l’exercice de son Leadership mais aussi lui permettra de gagner en sérénité à titre personnel. Les adeptes de la Mindfulness l’ont bien compris.

L’intelligence émotionnelle : puissant levier d’un Leadership de Transformation

Vous l’avez compris, développer son intelligence émotionnelle est aujourd’hui devenu bien plus qu’un atout, c’est une nécessité.

Les chercheurs qui ont réfléchi à la question du Leadership dans des contextes de changements distinguent habituellement 2 types de Leadership : le Leadership « transactionnel » et le Leadership « transformationnel ».

Le Leadership transactionnel se caractérise de la manière suivante : mobilisation des collaborateurs basée sur le « deal » (responsabilités et récompenses clairement définies …), contrôle et orientation système et structure.

Le Leadership transformationnel, lui, implique les ingrédients suivants : adhésion suscitée par un charisme reconnu, approche de la motivation fondée sur la croissance des collaborateurs, responsabilisation et considération individuelle …Ce type de Leader vient impacter le système de valeurs et les croyances, en ne s’arrêtant pas seulement aux comportements.

Dans l’environnement Business auquel nous sommes de plus en plus confrontés, et où la dynamique des changements se caractérise par son ampleur, sa rapidité et sa complexité, je suis convaincu que le DRH doit se positionner sur le type de Leadership « Transformationnel ». Et une des composantes essentielles est son aptitude à être comme un poisson dans « l’océan bleu des émotions ».

Le DRH de Demain : Emotionnel par Nature, Agile par Devoir, Transformateur par Vocation

L’agilité émotionnelle est nécessaire au développement du Leadership transformationnel du DRH.

Qu’est-ce que l’Agilité émotionnelle ? Selon Karla McLaren, elle peut se définir autour de 4 compétences essentielles :
- Capacité à recevoir le message porté par l’émotion (Cela implique d’aller au-delà de la « simple » détection de l’émotion de l’autre et de son identification. Qu’est-ce qu’il y a derrière ?)
- Capacité à ajuster ses comportements, ses réactions et/ou son environnement en fonction de ce message, tout en gardant son cap
- Capacité à laisser partir cette émotion (Très souvent, on la laisse « s’agripper »)
- Capacité à retourner à l’homéostasie (Retour à notre équilibre naturel)

Appliquée au Management, la maîtrise de ces compétences « humaines » nous permet des avancées intéressantes dans de nombreuses pratiques :
- Un renouvellement du Dialogue Social, mettant à la corbeille les fameux « jeux de rôle » / postures idéologiques, véritables entraves à un dialogue authentique et efficace,
- Une nouvelle approche dans l’exercice du pouvoir, nourrissant un Management Bienveillant et Eclairé,
- Une politique RH davantage tournée vers l’Humain et moins sur les Process,
- Un Leadership revisité, visant non plus à « exiger », mais à « libérer » et développer les Potentiels

Le DRH de Demain appréhendera le Bien-Etre de « ses Richesses » comme un préalable aux dynamiques de transformation, mais ne le considérera pas comme une finalité. Il sera le Chef d’Orchestre des Transformations permanentes. En utilisant le « levier émotionnel » avec Ethique et Conviction, il optimisera les qualités naturelles d’adaptation des collaborateurs, qui ne subiront plus le changement, mais en feront un tremplin vers une Réalisation Individuelle & Collective.

Avant de vouloir des organisations « agiles », devenons les meilleurs acrobates de nous-même, et le reste viendra … :- )

Merci de votre lecture.

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La fonction RH est une fonction exposée.

Exposée en externe vis-à-vis du marché de l’emploi, des aspects réglementaires, des institutions … Exposée en interne, car transverse et présente tout au long de la vie professionnelle du salarié : de son embauche à son départ. Exposée en interne vis-à-vis de collaborateurs, managers, dirigeants, OS et IRP …


Exposée veut dire qu’elle est en première ligne, et qu’elle joue souvent le rôle de « catharsis ». Tout DRH a vécu – dans son bureau, porte fermée – des moments profondément « humains », car fortement chargés en émotions : la colère d’un syndicaliste, le découragement d’un manager, la joie d’un candidat, la souffrance d’un salarié, l’agacement d’un PDG …

Comment rester « positif » dans un tel contexte ?

Comment rester frais, disponible et enthousiaste ? Quand on est sur-sollicité par un écosystème tantôt battant le chaud, tantôt battant le froid ? Comment rester « en avant, droit et calme », comme le recommande le Général L’Hotte pour le cheval de Haute Ecole ?

Certes, le job d’un manager est, entre autre, de résoudre des problèmes. Mais la différence entre un manager, expert dans son domaine, et un DRH, c’est la nature des problèmes qu’il a à résoudre : l’Humain en est la « matière principale », dans toute sa complexité, dans toute son ambivalence…

Le DRH est donc exposé.

C’est pour cela que la fonction RH doit être résolument positive …

Tout l’enjeu est d’être en mesure de « cultiver un mindset positif » au sein des équipes RH, afin qu’elles puissent à leur tour l’essaimer auprès de l’ensemble de leur partie-prenante. De mon point de vue, la posture permanente à développer se rapproche de l’AppreciativeInquiry, approche innovante en matière de conduite du changement, davantage centrée sur les réussites, les acquis et les énergies positives de l’entreprise comme leviers du changement, que sur la résolution de « problèmes » ou l’analyse d’écart.

Il ne s’agit pas de développer la méthode Coué ou de tomber dans de l’angélisme : l’idée est d’aborder les problématiques et enjeux sous un angle nouveau : il y a une opportunité dans chaque crise et un apprentissage dans chaque difficulté.

Les équipes RH doivent développer un enthousiasme positif capable de résister à toute épreuve. Dans la durée, cette attitude permettra d’accroitre de manière significative leur leadership. Elles ne sont pas là pour tout résoudre, et surtout pas à la place des opérationnels (sauf dans quelques domaines). Leur rôle est d’accompagner les transformations, aussi petites soient elles … Gérer la mobilité interne d’un salarié ne se résume pas à un avenant à son contrat de travail ! :- ) Ce changement doit être accompagné, et chaque membre de l’équipe RH, peu importe son niveau hiérarchique, doit pouvoir être en mesure de contribuer à la réussite de cette évolution.

Comme évoqué dans mon précédent article, je pense que le Leadership ne s’exerce pas (seulement) dans les environnements feutrés des Sièges Sociaux, ou lors des « Rendez-Vous du Soir » : ces moments sont essentiels, mais – sans une exécution rapide, harmonieuse et alignée avec la vision – le Leadership ne sera qu’un exercice de communication ! C’est pour cela que je suis partisan d’accompagner les transformations selon le principe de « subsidiarité », c’est-à-dire au plus près des acteurs, « sur le terrain ».

Bref, une fonction RH « Positive », dans le regard qu’elle porte, dans les choix qu’elle fait, dans les projets qu’elle promeut, dans les moyens qu’elle utilise …

Pour cela, une des clés de succès est de développer une posture « Agile » …

Une fonction RH naturellement AGILE

Dans un environnement VICA…

…(Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), cultiver son agilité est plus qu’un confort : cela devient un facteur de performance.
Etre agile est « à la mode » ! Au-delà de la simple dimension « marketing », cultiver son agilité génère de nombreux avantages. Entendons-nous sur ce qu’il y a derrière ce mot fourre-tout. Etre agile, c’est être réactif … mais pas seulement. Etre agile, c’est être proactif … mais pas seulement. Flexible et souple, assurément. Garder son cap et ne pas perdre le Nord, tout en étant capable d’une grande capacité d’adaptation, c’est cela être agile.

Comment appliquer le concept d’agilité à un service ? à une fonction ? à un collectif ?

La démarche est la même que pour tout individu.Si vous définissez quelqu’un comme « agile », vous pensez plutôt à une personne « en forme physiquement ». Il faut de l’énergie pour être comme un acrobate. Appliquée à une équipe, ce sont des Hommes & des Femmes motivées, passionnées par leur métier, ayant de l’ambition pour le Collectif, et se connaissant suffisamment pour gérer des périodes de travail intense et de récupération profonde. L’agilité implique en effet d’être capable de faire face à une charge de travail fluctuante. Cela peut aussi impliquer d’avoir un réseau de prestataires partenaires, qui connaissent très bien l’entreprise et ses enjeux, et capables d’intervenir rapidement avec puissance, souplesse et humilité, comme s’ils étaient « membres à part entière » de l’équipe.

L’agilité doit être une réalité aussi bien dans les processus de décision que dans les phases d’exécution.

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Quand le spontané s’efface devant la mécanique du système

Qu’on se le dise, l’encouragement n’est pas à la mode ! Est-ce que vous vous imaginez, dans une réunion stratégique du Comité de Direction, dire : « Ecoutez, Marguerite a fait des efforts considérables. Elle progresse, même si ses résultats ne sont pas encore au rendez-vous … Certes, notre chiffre d’affaires ne décolle pas, il est même en-dessous de nos objectifs, mais Marguerite ne démérite pas ! – Très bien, rétorque le Sales Vice-Président. Que comptes-tu faire ? – Je vais l’encourager ! Tout simplement ». Dans un tel contexte, dans un bon nombre de cas, ce n’est pas à Marguerite à qui on donnera son Solde de Tout Compte en fin de mois

Beaucoup d’entre vous me dirons que, dans beaucoup de sociétés, on traite bien les Hommes et les Femmes, et que, oui, il existe des Managers « humains » qui connaissent, appliquent et abusent des vertus de l’encouragement. Mais beaucoup d’entre vous aussi me dirons que cette petite anecdote est réaliste, voir un brin angélique. Ce qui est sûr, et ce que je constate encore, lors de nombreux échanges avec mes « pairs » RH, c’est que l’encouragement n’est pas une valeur, attitude très en vogue !

J’ai même l’impression que c’est plutôt l’inverse. En cette période de crise globale, il devient compliqué et délicat de garder sa liberté, défendre ses convictions, promouvoir des orientations à contre-courant (surtout de son Boss !) … et le jeu d’équilibriste spécifique au métier du DRH et/ou du Manager est d’autant plus complexe. Le courage managérial devient une denrée rare, et il est souvent plus facile de « lisser » et « se lisser » dans le bon sens du poil …

Et pourtant …

Et pourtant, spontanément, nous sommes tous sensibles à la difficulté d’un de nos collègues, aux efforts réalisés par nos collaborateurs. Spontanément, nous avons en nous ce sens inné de la justice et de l’équité. Nous pourrions spontanément adopter une posture plus souple, plus « humaine », plus reconnaissante du chemin parcouru et de celui qui reste à parcourir …

Au fait, ça veut dire quoi « encourager » ?

Selon le Larousse, encourager, c’est : « Donner du courage à quelqu’un, le réconforter ou l’inciter à persévérer, à faire mieux ; stimuler ».Au passage, je ne suis pas certain que le « courage » se donne … Cela me fait penser à la fameuse formule, désormais devenue célèbre : « Passe-moi la salade, je t’envoie la rhubarbe ». Donne-moi du Courage ! Tu en as un peu trop et je n’en ai pas assez …

A cette définition, je privilégierais la force de l’image :

Encourager, c’est tendre la main. C’est aussi savoir la lâcher parfois. Encourager, c’est partir de l’Autre et lui insuffler ce « petit quelque chose » qui lui permettra de franchir le pas. Ce pas qu’il n’arrive pas à franchir … Encourager, c’est permettre à l’Autre d’aller puiser en lui la force intérieure qu’il n’arrive pas seul à mobiliser. C’est respecter le Chemin de l’Autre, aussi. Encourager n’est pas challenger, n’est pas évaluer, n’est pas juger. Ce n’est pas non plus jouer au Sauveur. C’est apporter de la chaleur quand il fait un peu froid. C’est apporter de la lumière quand le ciel s’assombrit. C’est favoriser l’émergence de l’ingrédient qui manque à la réalisation de l’objectif que l’Autre s’est fixé (ou qu’on lui a fixé). Cela va bien au-delà de la déclaration d’intention du type « Bon courage ! J’suis avec toi … ». Encourager implique de l’Attention, de la Bienveillance, de la Justesse.

Les 5 Vertus de l’encouragement dans le Management

Vertu # 1 : Améliorer la performance individuelle

Le premier bénéfice de l’encouragement dans l’exercice du management est de constater une amélioration de la performance individuelle. En effet, le manager, en encourageant son collaborateur, agit comme une clé qui va déverrouiller une serrure bloquée, ce qui permettra l’accès à de nouveaux horizons. Cette « main tendue » aura un impact direct et mécanique sur le niveau de performance individuelle. La personne pourra alors rentrer dans un cercle vertueux, osant expérimenter de nouvelles voies, gagnant en confiance en soi et libérant les initiatives.

Vertu # 2 : Renforcer la cohésion d’équipe

La seconde vertu de l’encouragement se situe au niveau du collectif. On peut aisément expérimenter que l’esprit de solidarité induit par l’encouragement va renforcer l’esprit d’équipe : plutôt que « diviser pour mieux régner », le manager renforce le lien collectif en créant un espace de protection et de coopération.

Vertu # 3 : Agir positivement sur la prévention du Stress

Constater une diminution du niveau global de stress est le troisième bénéfice de cette attitude. Le réconfort permet d’agir sur notre « corps émotionnel », et génère un apaisement. En effet, sans être un expert en matière de Stress, j’ai pu constater que ce n’est pas tant les « situations » qui sont stressantes en soi, mais la « pression » ressentie / perçue dans un tel contexte. Là où la tension peut avoir pour conséquence « l’inhibition » et donc l’immobilisme, l’encouragement permettra la (re)mise en mouvement.

Vertu # 4 : Favoriser l’apprentissage individuel et collectif

De meilleurs résultats individuels, un sentiment d’appartenance renforcé avec une équipe soudée, un niveau de stress diminué … sont autant de facteurs favorables au développement de l’intelligence collective. Les facultés d’apprentissage, tant au niveau individuel que collectif, sont boostées : il y a alors l’émergence d’un vrai « terreau » favorable à une organisation / équipe apprenante.

Vertu # 5 : Développer la posture d’exemplarité du Manager

Le manager, en pratiquant l’encouragement, développe enfin une posture d’exemplarité, et ne pourra être qu’inspirant pour le reste de l’équipe. La propension qu’a l’être humain à avoir besoin d’un « référent », représentant la Voie à suivre, permettra de développer un nouveau système de reconnaissance tacite au sein de l’équipe.

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Être manager de proximité et conduire le changement. Est-ce deux réalités conciliables ?

Très souvent, on parle du « manager » comme d’un leader capable de mettre en mouvement son équipe et de conduire le changement ? Cette conception est-elle valable pour le « manager de proximité », celui que Fritz Roethlisberger qualifiait déjà en 1976 comme « l’Homme du milieu, pris entre deux feux », et que la littérature managériale abondante définit comme celui qui est pris « entre le marteau et l’enclume », celui qui, par définition, se situe entre « ceux qui produisent » et « ceux qui décident » …

Sa place dans l’organisation, quel que soit l’angle d’approche choisi et le périmètre retenu, en fait un élément incontournable au sens strict, c’est-à-dire qu’on ne peut pas « contourner ». Difficile de faire « sans ». En fonction du niveau de maturité de la ligne managériale, de la culture de l’entreprise, du contexte Business et des enjeux RH, ces managers de premier plan seront, tour à tour, des leaders opérationnels impulsant le changement ou des « irrésistibles gaulois » qui freineront l’avancée du projet… Comment faire pour garantir leur engagement dans le changement ? Quels sont les facteurs-clés de succès ?

Une autre question peut se poser : quel est leur véritable rôle, ou devrais-je dire, quel rôle leur laisse-t-on ? En effet, très souvent, ils sont informés des changements à mener en aval de la décision (et non en amont). Ils doivent alors comprendre les enjeux, saisir le Sens (dans ces 2 acceptions : Pourquoi décide-t-on de faire ça ? Où va-t-on ?), adhérer aux nouvelles modalités… sans pour autant avoir été impliqués. Conduire le changement nécessite-t-il d’adhérer pleinement au projet d’entreprise défini ? Doit-on être « convaincu à 200% » pour tenir le rôle de meneur et/ou de capitaine ? Heureusement que non ! Sinon, il n’y aurait plus beaucoup de managers dans nos organisations et/ou de changements réussis … :- ) Comment faire alors ?

Comment trouver l’équilibre, afin d’initier une dynamique de transformation positive et durable ?

Cette « boucle vertueuse » repose sur la nécessité de repenser la raison d’être, les missions et les moyens du management intermédiaire, avec l’ambition de revaloriser son positionnement. Bien plus que leur motivation, bien plus que leur implication, c’est la question de leur engagement qui est centrale. La réussite d’une transformation, qu’il s’agisse « seulement » d’un changement d’ERP ou de modification d’organisation, ou qu’il s’agisse d’un profond redéploiement stratégique, dépendra, pour une part significative, de la qualité de la mise en œuvre opérationnelle, impliquant de fait l’engagement des managers de proximité.

Les 5 décisions gagnantes à prendre par un Dirigeant / DRH afin de maximiser l’engagement des managers de proximité dans la conduite du changement

#1 Prendre le temps d’expliquer le « nouveau projet » au management intermédiaire, en prenant soin de le relier aux enjeux Business et à leurs impacts sur les pratiques managériales et ressources humaines au quotidien

L’idée est de donner de la profondeur au projet d’entreprise, développer la question du Sens, expliquer en quoi cette approche est différente et stratégique pour l’entreprise… Cela passe aussi par l’accueil des émotions des managers. Cette dimension « affect » est essentielle, car elle constituera, soit le frein, soit le moteur du processus de changement. Mettre du Sens et donner un Cap. Avec humilité et bienveillance. Plus que la définition et la mise en œuvre d’un plan de communication Top-Down, plus que la création d’outils de remontée d’information Bottom-Up, l’idée est vraiment d’oser créer des espaces de dialogue et d’échange pour susciter l’adhésion. Les Dirigeants ont souvent l’impression que c’est perdre du temps, et les managers ont « peur d’ouvrir la boite de Pandore »… Il s’agit pourtant d’une décision gagnante !

#2 Associer et impliquer le management intermédiaire, non pas dans la phase de définition / formalisation de la vision / plan d’action, mais dans sa phase de déploiement / mise en œuvre

La plupart du temps, pour des raisons compréhensibles d’efficacité et de confidentialité, la définition des nouvelles orientations stratégiques et/ou des organisations-cibles, par exemple, échappe au management intermédiaire. Cette réalité est en soi handicapante pour le bon déploiement du processus de changement. En effet, aimez-vous que l’on vous impose quelque chose ? En particulier, quand cela vient impacter votre travail au quotidien, quand cela vient bousculer vos « petites habitudes » ? A fortiori, si cela émane de ceux que l’on appelle le « Board » (« C’est quoi cette bête-là ? »)… Tout l’enjeu est donc de redonner des marges de manœuvre au Middle Management, afin de lui faciliter l’appropriation du projet. La transparence et l’authenticité sera de rigueur. L’objectif est de « vraiment » leur proposer un espace de création, de construction, de liberté sur un terrain bien défini : celui du Comment.

#3 Développer les compétences d’« accompagnant » du management intermédiaire

Dans une période de conduite du changement, le manager de proximité devra davantage solliciter ce qu’on appelle ses Soft-Skills (écoute, empathie, créativité, adaptabilité …). Exit un rôle centré sur le contrôle du travail, la mesure des résultats… etc… Sa mission évolue et s’apparenterait plus à celle d’un « Coach », dans le bon sens du terme. Il me semble donc essentiel de travailler en amont du déploiement, dans la phase de préparation du projet, au développement de ces nouvelles compétences de Savoir-Etre.

#4 Positionner le management intermédiaire comme un acteur stratégique dans le processus de changement

Le regard porté par la Direction sur le management intermédiaire est fondamental : il est important de revaloriser la fonction. Pourquoi parler de « revalorisation » ? J’ai pu très souvent observer une charge émotionnelle forte et ambivalente : d’un côté, le sentiment de fierté, d’appartenance aux équipes dirigeantes, de réalisation ; de l’autre côté, un sentiment d’impuissance, de manque de respect, d’inutilité… Le management de proximité, s’il veut pleinement jouer son rôle de « courroie de transmission », de facilitateur et leader, doit se sentir soutenu et « accompagné ». Le « management par la Peur » (« Tu risques ton Job ! »), le « management par le stress » (« Plus vite, plus fort, plus loin ! »), le « management laxiste » (« Démerdes-toi, mais je veux du résultat ! »)… ne sont pas des attitudes gagnantes.

#5 Créer les conditions d’une communication ascendante et descendante efficace et parfaitement adaptée au management intermédiaire

Accompagner des mutations, qui posent des problèmes d’ordre technique, humain… nécessite d’avoir un système de communication parfaitement « huilé ». L’information doit pouvoir circuler rapidement, avec peu de déperdition quant à son contenu ; les acteurs doivent faire preuve de discernement par rapport à l’information à relayer ; des process doivent permettre la sécurisation de la circulation de l’information, qui ne doit pas être exclusivement dépendante des personnes… Et surtout, cette communication doit apporter des bénéfices. Pour cela, les outils proposés doivent être parfaitement adaptés aux « us et coutumes » du management de proximité.

Les 3 points de vigilance

#1 Attention à la surexposition des managers

Comme un athlète de haut-niveau, le manager a besoin de « souffler ». Une exposition trop longue et/ou trop intense, sans avoir aménagé de moments de repos, risquerait d’être contre-productive : pour le salarié avec des risques réels de burn-out …, pour les équipes avec des risques de conflits …, et pour l’entreprise avec une « boucle vertueuse » qui mue en « cercle vicieux ».
Conseil : En phase de changements majeurs, mettre en place un suivi spécifique de cette population, pilotée par le N+1 et par le RRH, et envisager des « mobilités internes temporaires tournantes », comme des moments de respiration.

#2 Attention à ne pas minimiser l’ampleur des changements et leurs impacts

Malgré tous les efforts qui sont fait, en matière d’études d’impact et de prédiction, il reste très difficile de vraiment identifier et mesurer les conséquences des changements menés, qu’ils soient d’origine interne ou externe. La tentation, en raison d’arbitrages budgétaires, d’une volonté de la Direction (parfois à juste titre) de mener une exécution rapide, de contraintes techniques et/ou commerciales, est parfois de « minimiser » les ruptures en cours, car perçues comme « anecdotiques » vues « d’en-haut ». Ce décalage est aussi vrai entre un Chef d’équipe / de Service et un Directeur de site qu’entre un Siège et une Usine… Bien que nous sommes tentés de mettre de la rationalité dans les résolutions de problèmes (et c’est très souvent positifs et nécessaires), se focalisant sur le « changement réel » et non sur le « changement perçu », débloquer une situation, apaiser des tensions, (re)mettre en mouvement une équipe … passe souvent par la prise en compte de la dimension émotionnelle, et donc, le « changement perçu ».
Conseil : Développer une approche bienveillante mais exigeante, dans toutes les phases du changement. Comprendre quels résultats obtenus « au forceps » ne sont pas durables et que traiter les « irritants » n’est pas synonyme de « temps perdu ».

#3 Attention à ne pas oublier de sensibiliser / former / accompagner leur N+1

La cohésion de l’ensemble de la ligne managériale est un facteur-clé de succès d’un changement réussi. Pour ce faire, il est très important de « renforcer l’alliance naturelle » entre les Top Managers et leur Middle Management. Dans un contexte où le mouvement est devenu la règle et la stabilité l’exception, dans un environnement de plus en plus exigeant et versatile, où il faut aller vite, être agile, faire toujours plus avec moins … , les mises sous tensions sont fréquentes, et cette alliance n’a jamais été aussi précaire. C’est d’autant plus vrai quand on observe un turn-over souvent différent chez ces deux populations : il y a « ceux qui sont tombés dans la marmite depuis longtemps » et les Tops Managers « de passage ».
Conseil : Renforcer le travail d’équipe en inscrivant le Top Management dans la durée (« Je suis propriétaire du processus de changement de A à Z ») et en fixant des critères de réussite, certes basés sur des indicateurs financiers, techniques … mais aussi sur des fondements plus « soft », liés au Savoir-Etre, au Bien-Etre des collaborateurs …

Je vous souhaite une pleine réussite dans vos projets de transformation…

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Comment s’y prendre ? Appliquez le triple A !!!

Le Triple A : Audace, Attention, Agilité

Voici les 3 ingrédients cumulatifs de la Réussite !
Ce ne sont pas les seuls, mais ils sont un puissant levier de développement des possibles !

L’Audace

Qu’est-ce que l’audace ? Que signifie faire preuve d’audace ? Pour développer cette aptitude, il faut, d’abord, apprendre à « désapprendre »… L’école, la famille, la société… etc… nous ont encouragés à réfléchir et agir dans un certain cadre, rempli de convenances, normes et « attendus ». Etre audacieux, c’est connaître ces codes… et savoir en jouer, pour finalement les transcender ! Ensuite, cela implique de développer sa créativité. L’art d’éviter la reproduction. « Think out of the box », disent certains. Obligez-vous à penser différemment. Ne vous satisfaites pas de ce que vous pensez spontanément (même s’il est très positif d’écouter votre intuition, bien évidemment !)… L’’idée, ici, est de muscler votre capacité à « imaginer » de nouvelle choses, d’apprendre à porter un regard différent, décalé, neuf… Etre capable, enfin, d’oser vous lancer. « J’y vais » ou « j’y vais pas » ? L’audacieux n’est pas celui qui prend des risques démesurés. Il est celui qui accepte que tout n’est pas contrôlable, que le risque est inhérent à toute option, quelle qu’elle soit, et que le risque est même générateur de possibles.

L’Attention

Ce que j’entends par « attention », c’est développer une posture de concentration (et les efforts que cela demande !) par rapport à une cible. Il me semble primordial, pour réussir, de développer l’attention aux Autres. Peu importe mon statut ou ma situation, je me dois, en tant qu’individu au sein d’un Tout, de « cultiver » avec bienveillance les éléments qui composent mon écosystème. Les Autres me feront réussir. Ils sont le Porte-Drapeau de ma Réussite. L’erreur qui peut être commise serait toutefois de porter toute l’attention uniquement sur les autres, et, dans le même temps, s’oublier complètement. Vous êtes seul « maître à bord » ! Il est primordial d’apprendre à vous connaître, à écouter vos ressentis, à détecter ce qui vous donne et/ou prend de l’énergie, ce qui vous met en mouvement… Vous ne devez, enfin, jamais perdre de vue votre Cap. C’est une boussole qui va vous guider en zones de turbulence. Il y a trop d’occasions de vous disperser, de vous orienter dans une nouvelle voie, de vous perdre en chemin. Etre attentif, à chaque instant, à vos objectifs est la condition indispensable à votre succès. Les personnes qui réussissent font preuve d’une grande « discipline ».

L’Agilité

Plus que de la « simple adaptation » en mode réactif, l’agilité est à la fois une façon de penser et une manière d’être. Oubliez le mode de pensée linéaire et séquentiel ! Optez pour la « pensée en arborescence » (C’est d’ailleurs comme cela que fonctionne l’intelligence des sur-efficients).

Etre agile, c’est penser différemment, afin de se mettre en mesure de :

• Identifier les opportunités que propose votre environnement / écosystème dans lequel vous évoluez et qui est, par essence, « impermanent »,
• Analyser ces options au regard du cap que l’on cherche à atteindre, dans une vision à la fois court et long terme,
• Envisager des « passerelles » entre ces différentes options, et apprécier les conditions de succès des points de rencontre,
• Se mettre en mouvement, car rien n’est possible « à l’arrêt ».

Cette façon d’envisager les challenges doit absolument trouver un écho dans les actes. Etre agile implique de développer une posture / une attitude nouvelle. C’est cette congruence (alignement) entre mental et comportement qui sera source de succès.

Les 4 Clés essentielles pour créer (vraiment) de la Valeur

Si vous êtes à la recherche d’un effet « booster », cumulez au Triple A ces 4 clés essentielles, qui sont à l’origine de toute création de Valeur.

Vous êtes unique !

Oui, vous êtes unique. Et c’est cette unicité qui fera de vous quelqu’un de remarquable et rare. Personne ne peut vous copier ! Apprenez à cultiver votre différence, à en faire un atout. Cherchez à l’intérieur de vous ce qui vous rend inoubliable. Cherchez avec Humilité. Tout artifice, toute superficialité est à bannir : elle est comme un « château de carte ». Votre caractère unique émergera des profondeurs de votre Etre et s’imposera, comme une évidence, avec douceur et force. Vous n’aurez nul besoin d’un plan Marketing. Vous ne ferez plus qu’un avec votre unicité. Elle vous portera et vous conduira au Succès.

Ce que vous proposez profite au + grand nombre !

Je vous invite à voir « grand ». Non pas par mégalomanie, mais plus en raison de la conviction profonde que vous avez quelque chose à apporter aux Autres. Vous détenez une Sagesse et vous pouvez grandir et faire grandir les Autres. Essayez de penser et d’agir, comme si vous touchiez beaucoup de monde. Ouvrez vos horizons, repoussez les limites de ce que vous considérez comme votre auditoire habituel. Ayez confiance en votre capacité à créer de la Valeur pour le plus grand nombre. Cette dimension altruiste est une nécessité, car elle permettra de renverser le sens dans lequel le moteur de toute action est orienté : mon intention de contribution ne sera pas tournée seulement vers moi et mes intérêts ; elle sera tournée vers les autres et j’en récolterai les bénéfices en retour. Aidez les Autres à réaliser leurs Rêves. Vous réaliserez le Vôtre.

Votre impact est une évidence !

Vous avez le pouvoir de changer la vie des Autres. Vous avez le pouvoir de changer votre Vie. Soyez-en certain. Ce que vous pensez a un impact. Ce que vous ressentez aussi. La manière dont vous vous comportez a également un impact. Ne le sous-estimez pas. Vous laisserez une trace de votre passage, et cette trace, aussi modeste soit-elle, a de la valeur. Sachez capitaliser dessus. Sachez en faire une force, si elle n’est pas à votre goût. Sachez la faire fructifier, si elle vous remplit de Joie. La Réussite ne s’encombre pas d’empreintes laissées au hasard.

Ce que vous apportez est clairement perçu !

Avant d’être reconnu, vous devez être connu ! Ce que vous proposez doit être clairement perçu par les autres, comme étant votre proposition. Je réussis, donc je me suis exposé. Je réussis, car je m’expose : devant Moi et devant les autres. Faites la Lumière sur ce que vous proposez, non pas en décidant que vos apports sont les meilleurs (Ce sont les autres qui en jugeront !), mais en communiquant simplement sur ces options. Comment être reconnu, si on ne parle pas de ses réalisations ? Proposez et acceptez les réponses. Qu’elles soient enthousiastes ou critiques… Apprenez à vous dissocier de vos croyances et vos actions. Vous êtes bien plus que vos échecs ! Ceux qui réussissent savent parler de leurs limites.

A vous de jouer ! Je crois en vous.

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Adopté par les DSI (Direction des Systèmes Informatiques) dans les années 90, dans des logiques de déploiement du Lean IT, le modèle théorique du Management Agile a laissé la place à l’expérimentation.

Le très bel exemple d’i-BP

Si certains sont encore hésitants, d’autres ont franchi le pas avec Succès. BE RH était présent le mercredi 22 avril dans les locaux de la filiale informatique des Banques Populaires, lors d’une soirée-expérience organisée par l’ANDRH Côte d’Or. L’objectif de ce moment était de nous faire partager leur expérience du management agile.

Le projet d’i-BP

Entreprise d’ingénierie bancaire, i-BP (Informatique-Banque Populaire) assure le développement informatique et l’infogérance du système d’information des Banques Populaires. Cette société s’est lancé dans le développement des « pratiques collaboratives », à travers son projet d’entreprise « Ensemble, Agiles », visant à devenir une « entreprise entrepreneuriale ». Au cœur de ce programme de transformation culturelle : davantage de responsabilisation, dialogue et intelligence collective. L’objectif de fond est de pouvoir réconcilier Performance & Mieux-Etre, en faisant évoluer les pratiques managériales. Plus de transversalité et « d’agilité » pour mieux répondre aux besoins des clients.

La mise en œuvre du Management Agile

Gommettes de couleur, Post-it fluo, affichage en papier recyclable, photos au mur … Pour l’observateur non-averti, cela peut surprendre. On pourrait se croire dans un « espace de jeux pour enfants », tant la mise en scène parait ludique !

Pour les connaisseurs du Management Agile, il s’agit là, au contraire, d’un très bel exemple de déploiement de pratiques collaboratives. Pecha Kucha, Arbres à personnage, Niko Niko, R.O.T.I., Dixit, Etoile de Mer, Diagramme des affinités, Vernissage, Stand-Up, Rétrospective … Autant d’outils spécifiques, destinés à développer la créativité et le développement de l’intelligence collective.

Il s’agit d’un processus « itératif » et « incrémental » où le manager se positionne comme un « facilitateur ». Son rôle est de « créer le cadre », où l’équipe, selon les principes de l’auto-organisation / l’autogestion, réalise les tâches en autonomie, dans une logique de proactivité et réactivité orientée sur la satisfaction des besoins clients.

Vers une transposition dans le monde industriel

Je me suis très rapidement posé la question du déploiement de ces pratiques collaboratives dans le monde industriel. En effet, on peut légitimement se demander au regard des clés de succès identifiées(culture du travail en mode projet, sensibilité geek …) si un transfert est possible et pertinent, dans un environnement industriel qui parait plus gouverné par les process, la culture de l’indicateur et de la mesure, et le fonctionnement hiérarchique (Modèle taylorien relooké).

Les parallèles ne manquent pas avec la culture de l’Amélioration Continue, développé dans les environnements industriels : les outils, comme le Kaizen, le 5S, le fonctionnement avec des mandats de projet, le QRQC, le DMAIC, les équipes autonomes et polyvalentes … semblent assez similaires.

La comparaison – me semble-t-il, et je ne suis pas expert – s’arrête aux outils de « brainstorming » utilisé pour animer un groupe de travail, susciter l’émergence de bonnes idées d’amélioration … etc. … L’élément central de « l’agilité » est, en effet, le principe des équipes autogérées, ce qui ne me semble pas comparable aux fameuses « équipes autonomes » prônées par le Lean Manufacturing.

Ma vision des conditions de succès d’un transfert réussi de ces pratiques

A mon sens, développer le Management Agile dans le monde industriel peut, bien évidemment, apporter de nombreux bénéfices, mais nécessite un certain nombre de prérequis.

• La création d’écosystèmes à taille réduite, orientés sur la satisfaction Client, et où la culture de l’initiative, de l’ouverture et de l’audace est encouragée.
• Le développement de la polyvalence, qui passe par une refonte « globale » et quasi-totale du système de Reconnaissance (et donc d’appréciation).
• La transformation de la posture de manager, qui devient un facilitateur (voire animateur), et non celui qui exerce et représente seulement l’autorité.
• L’évolution de la culture de l’ingénieur : de l’ingénieur-inventeur à l’ingénieur-marketeur (Time to market).

Pour conclure cet article, je trouve très intéressant le renversement de paradigme en matière d’émergence du changement : alors que, traditionnellement, la dynamique de changement est exogène et Top-Down, ici, la logique est inversée pour une dynamique endogène et Bottom-Up (ce qui place naturellement les salariés comme acteur et non consommateur satisfait ou non du Changement).

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